中国EPC海外之路风险何在

在经济全球化的今天，国际工程承包商走进中国承接项目，中国企业也在走出国门，承接海外的工程项目。随着中国企业“走出去”步伐的加快，中国工程公司参与的海外工程项目越来越多。2011年中国对外承包工程新签合同额1423.3亿美元，同比增长5.9%。虽然当前国际经济形势及格局复杂多变，国际承包工程市场不如以前景气，但是，有专家在日前召开的“第三届国际基础设施投资与建设高峰论坛”上预计，中国2012年对外承包工程行业仍将实现5％至10％的增长。就中长期而言，中国对外承包工程行业发展将在一段时间内进入平缓阶段，待中国工程企业针对市场变化实现企业转型和能力构建后，中国对外承包工程行业将开启另一个新的快速发展阶段。 那么，中国工程公司海外项目的类型有哪些？项目执行所面临的风险是什么？如何规避和控制风险？记者近日对目前国内规模大的外资工程设计及项目管理公司——沃利帕森中国区总裁邱鸿先生进行了专访。

记者：中国工程公司在海外基础设施、资源和能源领域承包项目的常见类型有哪些？

邱鸿：主要有3种类型：

　　第一种为中国海外援建项目。过去很长一段时间里，中国工程企业参与的海外工程项目主要归于此种类型。这种项目的特点是由中国政府援助，中国工程企业依据国内标准进行设计，并由中国的施工力量负责建设。这类项目是国内项目执行模式的整体输出，故执行风险较低。
　　第二种是在一些发展中国家，中国工程企业参与融资并总包工程，而且主导项目执行，但是有时需要参与当地项目招标，并根据合同规定的标准和规范进行设计，中国的施工力量可以参与并准入。这种模式的风险稍高，须加强管理及控制。当需要投标竞争时，中国工程企业要对项目的适用规范和工作范围定义清楚，否则在项目实施过程中容易执行困难或亏损。

　　第三种类型项目地点位于发达国家和部分发展中国家。首先，中国的施工力量无法进入；其次，项目采用的标准规范是国际标准，中国工程设计人员不熟悉国际及当地标准，项目的不可预见风险非常大。例如澳大利亚和南美洲巴西等。因此，企业投标时要甄别各种风险，进行更详细的前期调研分析，提高风险准备金及不可预见费，加大管理控制力度，否则可能造成重大损失。

记者：国际上目前有哪些具体的项目执行模式？

        邱鸿：国际上主要的项目模式包括固定价格EPC总包、EPCM、PMC和IPMT等。中国工程公司通常考虑选择合同金额较大的EPC（工程总承包，即设计、采购、施工）模式，在不熟悉的项目执行环境中，该模式风险很大。

记者：具体风险体现在哪里？您能举个例子吗？ 　　

        邱鸿：比如前面提到的固定总价EPC总包工程，有的企业是用概念设计界定的工作范围和工程估价进行总承包的。其实，概念设计到前端设计阶段之间，存在很大的风险费用浮动范围及不确定性，同时，工作范围定义不清楚、项目交付清单不明确的投标文件，没有将足够的不可预见费用和风险金考虑在内，容易在报价阶段出错。

　　顺利执行EPC项目，需要紧密结合当地实际情况、业主的要求以及当地的标准规范，定义清晰工作范围，详细询价等，同时将风险管理贯彻到项目执行的各个环节，否则将出现执行困难的局面或者亏损。
记者：其他执行模式有哪些？
　　邱鸿：还有就是对项目提供管理服务的EPCM（设计、采购、施工管理）模式。风险相对较小，因为它的工作范围一般是限定在提供服务上，并不进行整个工程EPC总承包。
　　中国工程企业在海外承接EPCM项目较少，这主要是由业主倾向造成的，原因之一是EPCM具有的更大的挑战在于业主是否拥有很强的项目管理团队。此外，EPCM海外工程承包需要与业主、分包商、监理、银行、政府等多方面打交道，拥有较强的沟通整合能力是顺利完成项目的前提。相比EPC模式，EPCM项目的界面接口较多，需要与外界更多的交流，而对于初涉海外市场的中国工程企业来说，在诸多方面，如交流语言、工作方式等均面临挑战。同时，EPCM合同额较小，因此，有些中国工程企业偏爱选择EPC。
　　另外一种是PMC（工程项目管理承包）。PMC项目管理提供较高端的咨询服务，需要管理人员对海外大型项目具有较高的运作能力和丰富经验。
　　此外，要根据其项目的类型和规模来灵活确定项目执行模式，没有定式。一个大型项目有可能需要分为若干个EPC项目模式、EP+C模式或EPCM模式。而EPC或EPCM项目是否需要PMC管理，是否需要分包出EP（设计、采购）或是C（施工）等，还取决于工程企业人员的能力和对当地的了解情况。但是，一定要在目标制定后清晰地界定项目执行模式，避免埋下风险隐患。

记者：请您总结一下中国工程企业海外工程项目面临的风险及管理失败的原因？

　　邱鸿：中国工程企业海外项目执行风险主要体现在：一是综合风险，即在海外投标时所面临的风险，以及在项目执行所面临的风险；二是海外项目合同及法律中所存在的风险；三是项目执行地所在国潜在的政治安全风险。

　　具体来说，比如中国工程企业“走出去”的海外目的地的标准规范和习惯做法与其所熟悉的国内标准和做法截然不同；由于有些国家施工不准入，导致中国工程企业在设计、采购、施工很多接口需要与当地或其他国际企业衔接，执行贯彻难度增加；而且，国内很多企业习惯在当地进行工程设计，边设计边施工，遇到问题现场解决，而对于劳动力成本较高的国家，现场的变更索赔等会直接导致项目成本的大幅增加，加大执行风险；另外，由于海外存在自然地理、商业规范、设计习惯和模式、业务惯例、政治环境、法律法规等诸多方面的不可预见的风险，因此，如何预见、甄别、分析、评估和规避风险，并在项目实施之前就把风险管控融入项目执行和控制的决策过程中去，是十分重要的。
　　当然，语言和文化差异始终是个巨大挑战。比如一些南美国家使用西班牙语、葡萄牙语等，这就给中国工程企业造成更大的沟通和理解障碍。

记者：中国工程企业应该选择怎样的国际工程公司作为合作伙伴？

　　邱鸿：当然要选择在工程项目所在地拥有项目执行能力和类似项目经验的国际公司。鉴于中资企业的高层决策层位于国内，作为合作伙伴的国际工程公司应在中国国内和项目所在地点都应有建制完备的项目管理和执行团队，以使信息快速反馈，加强理解，提高决策效率，从而降低项目实施风险并对投资预算和项目进度进行有效的控制。

　　对于那些市场准入难度大的国家，建议应充分利用在当地的工程施工力量，在同一地点的项目使用原班人马，或延续成功经验，或汲取以往经验少犯错误。这样也有利于在当地维护较好的劳工和政府关系，确保项目顺利进行。
记者：您曾经指出，很多西方国际工程公司越来越不愿意承接固定价格EPC总承包(LSEPC TK)项目，而趋向风险较低的EPCM、PMC。未来，中国的海外矿业项目的工程承包市场发展趋势如何？　　邱鸿：很多国际工程公司之所以倾向于选择风险小的模式是因为，EPC总承包项目(LSEPC TK)的风险较大，而多数的国际工程公司尤其是上市公司，对风险的控制有很高的要求。而且，如今的EPC项目合同金额越来越大，任何失误都会对企业的资金链产生重大影响，甚至亏损直致企业破产。

　　随着国内、国外市场的不断拓展，及在“走出去”过程中的不断经验积累，国内工程设计企业将会根据市场需求及自身优势，逐步摸索、构建自身的竞争优势， 例如：有些国内的工程设计院会专注于提供管理服务的EPCM和PMC模式；而具备一定融资能力、较强设计施工能力的工程企业，基于不同的企业发展战略，愿意在一定范围内承担风险换取较大的收益和较快的企业发展，仍可能倾向LSEPC TK项目执行模式。海外市场的发展空间是巨大的，关键是要充分做好项目管理，合同管理和风险管理：明确可承受风险的范围和比例，投标要充分考虑不可预见性因素和风险准备金；在合同条款谈判时，需要仔细评估风险，对可能会造成较大损失的项目要慎重签约；选择有实力的国际工程公司作为合作伙伴，实现优势互补，强强联合，从而达到双赢。

烟台鑫海矿业集团总包工程负责人表示，“走出去”不能盲目，首先要强健自身，既发展实力，又炼就风险的承受力，才能在海外与国际承包商竞争时增加筹码。